Lomba Yel Yel GKM

Tak Terasa sudah saatnya Konvensi GKM 2013

BAGAIMANA MERENCANAKAN PERBAIKAN PADA LANGKAH 4 GKM

Perbaikan GKM yang baik adalah perbaikan yang terus terpakai selamanya dan tentunya dengan hasil yang permanen membaik. Bukan perbaikan yang lahir ketika langkah 4 dan mati ketika selesai konvensi karena setelah konvensi perbaikan tersebut hilang entah kenapa ..untuk itu mari kita belajar bersama bagaimana merencanakan perbaikan yang bisa semaksimal mungkin terpakai selamanya.

Setelah kita selesai aktivitas di langkah 3 yaitu menentukan Penyebab Dominan,maka kita masuk ke aktivitas Langkah 4 “ Merencanakan dan Melaksanakan Perbaikan “ .

Secara alur aktivitasnya seperti berikut :

 

RENCANA PERBAIKAN :

Syarat masuk ke merencanakan perbaikan ,kita harus sudah menemukan Akar penyebab yang dominan. Kemudian dari penyebab yang dominan ini kita melakukan “ brainstorming “ lagi untuk mencari ide perbaikan.Masing masing anggota diminta ide perbaikan untuk menjawab penyebab dominan yang ditemukan. Brainstorming ini dilakukan untuk setiap penyebab dominan. Sesuai prinsip Brainstorming,maka semua ide diterima dulu dan di cari sebanyak banyaknya jika perlu ide ide gila pun di kemukakan. Setelah ide ide dari anggota gugus dirasa habis, maka perlu di carikan ide dari SDM lain yang terkait pada area perbaikan yang sedang kita rencanakan perbaikan. Baru setelah ide habis kita lakukan verifikasi ide dengan memperhatikan Dampak negatif yang mungkin timbul ketika ide kita aplikasikan,

Pada GKM pemula,biasanya karya perbaikan dari gugus bisa terjadi berdampak baik bagi area kerja gugusnya tapi berdampak tidak baik bagi departemen lainnya. Misalnya sebuah temuan gugus adalah penambahan konveyor untuk mempercepat pengiriman material dari area proses ke area packaging. Secara gugus mungkin pengiriman material akan lebih cepat tapi bisa jadi secara lay out mengganggu posisi kerja karyawan sehingga ujung ujungnya perbaikan tidak dipakai lagi setelah GKM selesai. Untuk itu ketika merencanakan perbaikan harus diperhatikan segala aspek yang mungkin akan timbul setelah kita aplikasi perbaikan dan dicari rencana yang paling kecil dampak negatifnya.

Alat bantu di langkah 4 ini adalah 5 W + 2 H jika rencana perbaikan sudah kita tetapkan sesuai pemilihan rencana yang paling baik dari beberapa rencana yang ada.

UJI COBA

Setelah rencana sudah kita tentukan berdasarkan diskusi dengan berbagai pihak yang terkait dan sudah pasti rencana tersebut adalah rencana yang paling pas ,maka kita uji cobakan pada proses yang akan kita perbaiki. Ada kemungkinan pada tahapan uji coba ini akan muncul dampak dampak baik positif maupun negatif .maka tetap cari alternatif alternatif baru agar hasil uji coba bisa menjawab/ menyelesaikan masalah pada  penyebab utama dalam tulang ikan dengan dampak negatif yang minimal.

Sebagai catatan : jika perbaikan untuk akar masalah sudah kita lakukan ternyata hasilnya tidak memiliki efek perbaikan pada penyebab utama maka akar penyebab kita salah / tidak nyambung.

Jika perbaikan pada akar masalah sudah kita lakukan tapi hasilnya hanya ber efek sedikit atau tidak bisa menuntaskan penyebab utama kita maka kita perlu alternatif alternatif baru dengan uji coba semaksimal mungkin sampai efek perbaikannya sesuai dengan yang kita harapkan.

Jika kita sudah uji coba terus menerus tapi tidak juga memberikan efek perbaikan pada penyebab utama bisa jadi karena kreatifitas kita kurang / memang akar masalahnya kurang pas. Bisa salah menentukan akar penyebab dominan ( data scater kurang mewakili ) atau runtutan kejadian di tulang ikan kurang pas / kurang mewakili kejadian sesungguhnya di lapangan. Kembali ke langkah 2 ( gemba lapangan ).

Jika perbaiakan untuk akar masalah sudah kita lakukan dan hasilnya stabil bisa menyelesaikan penyebab utama pada tulang ikan maka kita lanjutkan dengan aktivitas selanjutnya yaitu monitoring uji coba. Demikian seterusnya dan berlaku untuk uji coba akar masalah dominan yang lain.

MONITORING

Monitoring uji coba ini dilakukan sebelum dan sesudah akar masalah kita eksekusi,parameternya kita lihat dari perubahan angka yang terjadi pada penyebab utama. Monitoring ini dilakukan untuk setiap akar penyebab dominan yang kita eksekusi. Ingat : parameternya dengan melihat perubahan perbaikan pada penyebab utama bukan pada akibat ( kepala ikan ). Hal ini untuk memastikan apakah setelah kita lakukan perbaikan pada akar masalah terjadi perbaikan juga pada penyebab masalah dan tentunya akan terjadi sumbangan perbaikan juga pada akibat dari masalah ( kepala ikan ).

Ini bedanya dengan monitoring di langkah 5 “ Meneliti Hasil “

Jangka waktu monitoring ditentukan oleh Gugus dengan mempertimbangkan validitas data yang diperoleh. Jika dirasa dalam 1 minggu gugus sudah yakin bahwa tindakan perbaikannya benar dan stabil menghasilkan dampak positif sesuai yang diinginkan maka dilakukan maintenance hasil / dijaga agar kondisi perbaikannya bisa permanen dan menghasilkan dampak positif yang permanen juga.

MAINTENANCE HASIL

Pada tahapan maintenance hasil ini tetap dilakukan monitoring lapangannya untuk mengantisipasi perubahan hasil yang mungkin terjadi agar segera langsung bisa ditangani dengan tambahan tambahan perbaikan untuk penyempurnaan demi mempertahankan kebaikan hasil

CATATAN PENTING :

Perbaikan yang dilakukan diusahakan perbaikan dalam bentuk fisik / visualisasi nyata          ( alat ) , bukan mengandalkan SOP / IK atau hanya mengandalkan kesadaran Sumber Daya.

Initial Goal :

target awal yang kita tentukan saat menentukan judul perbaikan . Cara menentukan initial goal ini bisa dari target manajemen,perhitungan rumus pendekatan,ataupun menentukan target awal sendiri untuk yang bersifat peningkatan ( target sudh tercapai tapi ingin lebih meningkatkan lagi ) tentu saja dengan persetujuan manajemen.

Intermediate Goal :

Intermediate goal adalah besaran nilai ( % ) kemungkinan masalah terselesaikan ketika sebuah akar masalah kita lakukan perbaikan dengan catatan data pengujian benar sesuai lapangan dan mewakili kejadian alami di proses alami.

How Much :

Maksud how much pada 5W+2H di langkah 4 ini ada bermacam macam persepsi :

1.      Berapa % keyakinan gugus dalam menyelesaikan perbaikan pada setiap akar masalah berdasarkan nilai intermediate goal

2.      Berapa % keyakinan gugus dalam menyelesaikan masalah pada setiap akar masalah berdasarkan keyakinan kemampuan anggota

3.      Berapa besar biaya yang dipakai untuk perbaikan pada setiap akar masalah berdasarkan banyaknya biaya yang dipakai untuk pengadaan alat bahan perbaikan

Untuk saat ini yang kita pakai adalah keyakinan dan kemampuan gugus dalam menyelesaikan setiap akar masalah. ( no 2 ).

Terimakasih  dan selamat beraktivitas di langkah 4.

Pemilihan Tim Gugus yang Efektif

Salah satu hal yang menentukan keberhasilan GKM selain ketersediaan data yang valid dan penguasaan tool serta metodologi GKM yang benar adalah bagaimana membentuk kelompok gugus  yang efektif. Ketika sebuah kelompok, ditunjuk untuk melaksanakan suatu aktivitas  GKM, pertanyaan yang selalu diberikan adalah apakah kelompok gugus cukup efektif untuk memberikan hasil yang diberikan?

Dalam Aktivitas GKM yang anda ( fasilitator ) pimpin, mungkin anda diberikan sumber daya  manusia terbaik di bidangnya, namun apabila anda gagal menyatukan pengetahuan, energi, semangat, dan mengelola karakter mereka masing-masing, maka usaha anda bisa berujung pada kesia-siaan,Ketidakberhasilan cita cita GKM. ( keberhasilan GKM hanya kontemporer saja ).

Pengalaman membuktikan bahwa membentuk gugus yang sinergi ( antara tujuan gugus,tujuan divisi dan tujuan perusahaan serta tujuan dari Anggota gugus ) sehingga mampu bekerja secara efektif, bisa lebih penting dibandingkan penguasaan  tentang alat dan metodologi GKM apalagi masalah penulisan risalah.

Sampai dengan saat ini, dalam memilih anggota gugus mungkin kita memilih berdasarkan intuisi atau pengamatan kita sehari-hari akan kinerja seorang individu, atau bisa juga anggota gugus biasanya “dibentuk” oleh manajemen dengan harapan agar banyak karyawan yang belajar metodologi pemecahan masalah.Kan tetapi ada juga gugus yang dibentuk dengan tanpa pertimbangan “ meng kolaborasi kemampuan individu “

Jika pemilihan anggota gugus adalah sesuatu yang kritikal, bagaimana menentukan anggota kelompoknya ?

Ada beberapa cara untuk menentukan anggota gugus, berikut adalah pendekatan dari seorang profesor yang menghabiskan sembilan tahun penelitiannya atas manajemen tim, Dr. Meredith Belbin dari University of Cambridge.

Kesimpulan dari penelitian Dr. Belbin, dengan melihat komposisi peran yang ada dalam sebuah gugus beliau dapat memprediksi apakah gugus tersebut akan sukses atau gagal. Dasar penemuannya adalah setiap individu berdasarkan sifat-sifat pribadinya, pasti mempunyai satu atau lebih “peran yang disukai” . Untuk bisa membentuk tim yang efektif, seorang Fasilitator harus mampu menyeimbangkan peran dari anggotanya sehingga kontribusi setiap individu akan maksimal.

Berikut adalah sembilan peran individu dalam kelompok kerja  menurut Dr. Belbin:

• PL – Plant: Kreatif, Imajinatif, Tidak Umum, Menyelesaikan masalah-masalah yang sulit. Kelemahannya : Pelupa
• RI – Resource Investigator: Extrovert, antusias, komunikatif, mencari peluang, mengembangkan kontak. Kelemahannya : terlalu optimis
• CO – Coordinator: Dewasa, percaya diri, pimpinan yang baik. Menentukan sasaran, mendorong pengambilan keputusan, dapat mendelegasikan tugas dengan baik. Kelemahannya : Manipulatif
• SH – Shaper: Menantang, dinamis, tumbuh dalam tekanan. Memiliki tekad dan keberanian dalam menyelesaikan hambatan-hambatan. Kelemahannya : Menyakiti perasaan, provokasi
• ME – Monitor Evaluator: kontrol atas diri sendiri, strategis, dan mampu membuat keputusan. Melihat semua kemungkinan. Menilai secara akurat. Kelemahannya : tidak menginspirasi
• TW – Team Worker: Ko-operatif, sederhana, cepat mengerti, diplomatis. Mendengar, membangun, menghindari friksi, menenangkan riak-riak dalam tim. Kelemahannya : mudah terpengaruh
• IMP – Implementer: Disiplin, dapat diandalkan, konservatif, dan efisien. Mengubah ide menjadi tindakan . Kelemahannya : tidak fleksibel
• CF – Completer Finisher: Teliti, penuh perhatian, tidak sabar. (Mampu) Mencari kesalahan dan kekurangan (pekerjaan). Tepat waktu. Kelemahannya : terlalu khawatir
• SP – Specialist: Berpikiran tunggal, mampu memotivasi sendiri, berdedikasi. Memberikan pengetahuan dan keahlian yang jarang diketahui . Kelemahannya : terlalu spesialis

Plant, Monitor Evaluator, dan adalah peran yang berorientasi ke pemikiran, sementara Shaper, implementer dan Complete finisher adalah peran yang orientasinya di tindakan, sedangkan team worker, resource investigator, dan coordinator lebih berorientasi ke manusia. Memahami peran masing-masing tim akan membantu tim untuk mengevaluasi diri. Bagaimana dia berkontribusi positif terhadap efektifitas kerja tim, serta memahami dan mengisi kelemahan anggota tim yang lain.

Apabila anda sebagai pemimpin GKM memiliki hak untuk memilih anggota tim, selain kompetensi dan kemampuan analisa, anda perlu melihat distribusi orientasi peran anggota tim. Namun jika anggota tim “melalui penunjukkan atasan”, maka tugas anda adalah menutup kelemahan terbesar dari tim yang Anda pegang.

Ref erensi : Lean Six Sigma Indonesia